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过去两个多月时间，在经销商倒闭，长城口水战、反内卷、供应链付款调整到60天等政策下，比亚迪股价下跌超过25%。

我们现在回头看，这些是偶然事件吗？

在我30多年投资生涯中，我认为研究成功企业家和企业的关键，不是看他的高光时刻，而是研究他们如何面对挑战。

就像网球天王费德勒说“成功就是成为战胜困难的大师！”

对于企业经营者来说，都会碰到各种不可预测的艰难，复盘如何从失败中走出来，比研究企业的成功更有价值。

我曾和大家分析过苹果乔布斯、小米雷军、桥水基金达利欧和清代曾国藩，如何在困境中崛起，登上企业和人生巅峰。

这一次，我们来分析一下最近争议不断的比亚迪，希望对企业家有一点启发。

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最近比亚迪面对的挑战，其实在过去二十年里发生过三次。

比亚迪在2008年巴菲特投资后，经历了三次显著的增长停滞期，分别出现在2010-2013年、2017年和2019年。

每一次停滞都伴随销量、营收、利润的剧烈波动，有着外部压力与内部战略失衡的共同作用。

今年5月，山东最大的比亚迪经销商，乾城集团旗下20多家4S店因为资金链断裂集体停摆，涉及上千名车主无法提车、维修及上牌，导致外界猜测不断。

其实，在2010年也曾经发生过经销商退网事件。

根据2024年比亚迪官方传记《工程师之魂》中的描述：

2010年4月，四川成都平通公司宣布退出比亚迪汽车经销网络，掀起退网风波。

这一年，不少经销商退出比亚迪，一时间，比亚迪成为众矢之的。

“比亚迪霸王条款”、“比亚迪陷阱”等控诉充斥舆论，“比亚迪大败局”、“比亚迪教训”等唱衰言论也流传开来。

比亚迪王朝事业部总经理路天总结说：“2008—2010年整个中国车市大爆发，销量从900多万辆冲到了1800多万辆，市场太好，把所有人的脑袋都冲昏了。比亚迪冲得猛，扩张的信心很大。但如果重来一次，我可能还是会那么冲，因为不抓住机会，以后就没机会了。”

时任比亚迪副总裁兼任汽车销售公司总经理夏治冰向王传福报告：“我觉得不用等到2015年，2012年就可以实现‘中国第一'。到时我们去底特律那些大厦的顶层开庆祝会。”

王传福后来反思说：“2009年，比亚迪在销售战略上犯了错，只不过当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为错误买单。”

我回顾这段历史的时候，我看到比亚迪2010年的汽车销售目标是80万辆，年终是50万辆，而2012年汽车销售中国第一的是上汽集团，销量446.14万辆。

从80万到400万，三年增长5倍的自信是怎么来的？

我想是基于2008—2009年比亚迪每年取得近100%的增长幅度，但是这种超高速增长能够持续吗？

2010年，比亚迪因为制定过高销售目标，给经销商带来巨大压力，引发“退网门”事件。

2011年上半年，比亚迪销量连续6个月同比下滑，成为中国汽车市场唯一一家销量连续6个月同比下滑的车企。

夏治冰在比亚迪的发展历程中扮演了重要角色，带领比亚迪汽车取得过辉煌的销售业绩，也在公司面临困难时积极反思和调整。

后来他总结认为自己急功近利，误导了公司及销售团队，对经销商制定了苛刻的策略，伤害了经销商。

而他的离职也标志着比亚迪一个发展阶段的结束，公司由此开始了从量到质的转型之路。

恰巧在2010年，我自己也犯了这个“大跃进”的经营失误，回头来看到这段历史，感触很深。

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那比亚迪是如何走出这次危机？

2010—2013年是比亚迪的“三年调整期”，通过在产品、渠道、品牌、组织管理四大维度的系统性变革，在2014年实现破局，销量重新创出历史新高。

我通过对比分析经销商在2010年vs 2025年经销商危机，你看明白最近两个月以来比亚迪战略调整的价值在哪里，作为企业经营者可以借鉴，投资者也就能够面对市场调整期的心理压力，

2010-2013多重危机集中爆发有四方面：

第一、产品困境：同质化与技术滞后。2010年为了兑现销售网络“每年 3 款新车”的承诺，比亚迪采取“换壳不换核”策略：保留底盘、发动机等核心部件，仅通过改变前脸、大灯等外观推出新品，导致车型内核趋同，比如F3、L3、G3等，消费者又倾向选择低价车型，引发经销商内部价格战。

逆向开发又导致多款车型，比如F3模仿花冠、S6模仿宝马X5陷入“山寨”质疑，我在2008年去比亚迪调研就咨询过这个问题。

同时，车身异响、油表不准等小故障频发，客户投诉量激增。

2010年我在加油站问一个比亚迪F3的车主，感觉车怎么样？

车主说，小问题太多了，下次再也不买比亚迪了。

那比亚迪怎么解决产品质量的问题呢？针对产品品质，比亚迪启动“741”品质提升项目。比亚迪有一个IQS的品质管理体系，它以新车质量调查（IQS）为主，结合WDI （工作分解结构）、PDI（生产过程质量控制）和 VDS （供应商质量管理）等多维度手段，目的是降低产品故障，提升产品品质。

像比亚迪IQS10标准就是从2012年4月1日后出厂的车辆，在两年内的平均故障数少于1个。

这就意味着100辆新车在三个月内的平均故障小于10个，平均1辆车是0.1个故障，两年8个季度换算后，单台新车就是“两年平均小于1个故障”。

品质标准出来了，那如何才能实现呢？这个就是值得我们学习的关键了。

比亚迪首先建设了品质文化。

王传福说，战略是自上而下的，品质是自下而上的，一个基层岗位的疏忽就会酿成大问题，人的品质决定产品品质，日本汽车的品质体系好，就是从下到上，把基层人的素养做好，有一群素质素养良好的人，才有可能做成事情。

于是，比亚迪建立了“品质文化123”：1个核心：造物先造人；

2大目标：客户满意，全员素养；

3项原则：预防为先， 严守规则，闭环管理。

2、比亚迪建立全流程管控，从设计端推行 FMEA（故障模式分析），记录历史问题及解决方案。

3、为了达到IQS10标准，比亚迪与博世、PPG和博格华纳等全球顶级供应商合作，升级工艺设备。

4、责任绑定，品质处总经理拥有“一票否决权”，质量事故直接追责至事业部总经理。

5、分阶段明确“741”品质目标。2008年底，IQS（新车3个月故障数/100辆）降到70，2009年中降到40，2011年底达到10。

同时，比亚迪建设三大实验室，2012年的碰撞实验室，实现120km/h全方位碰撞测试，引入千万级假人模型；2013的NVH实验室，攻克异响难题，环境噪音≤21分贝；2013的EMC实验室，投入1亿解决电动车辐射争议。

经过一系列的品质提升工程，2010年12月，比亚迪主力车型的IQS均值做到了10以下；

2012年年底，全部新生产的车型都达到了IQS10的水平。

在2023年，比亚迪乘用车IQS达到了1.0的水平，也就是100辆新车在三个月内的平均故障小于1个，平均1辆车是0.01个故障，两年8个季度换算后，单台新车就是“两年平均小于0.1个故障”。

无论新企业还是老企业，品质都是首要关键，品质是1，其他都是后面的0，只有通过量化的指标体系，才能将品质不好的定性问题形成一个可以对比的定量指标去解决。

作为坐在空调房的专业投资人，过去我们只知道废品率，没有专门研究过比亚迪IQS质量指标，在深度研究比亚迪、美的等制造业后，我才有深入了解。

从这几年我自己作为比亚迪车主开了5万多公里的体验来看，几乎没有小毛病，只是在今年出现空调制冷不够，4S店进行了免费维修，的确是达到了IQS1.0的水平。

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我们再看比亚迪第二个问题，渠道崩盘：激进扩张引起反噬。

比亚迪在2010 年快速分网（A1-A4网），一级经销商超过1100 家，37%集中于一、二线城市，导致同品牌门店在几百米内互搏，经销商为去库存亏本销售，盈利经销商占比60%，引发2010年的“退网门”。

针对这些问题，比亚迪开始精简渠道，提升经销商生存能力。

2011年将A1网改为“红网”（主打F3、S6等），A2-A4网合并为“蓝网”（主打F0、G6等），经销商总数从1100家减至800家，同时重点布局三、四线城市，2013年地级市覆盖率达到78%，县级市达到20%，避开一线城市与合资品牌竞争。

同时，对5年以上老店进行现代化改造，优化客户体验，建立经销商KPI体系，培训销售人员，提升客户关系的维护能力。

2013年，比亚迪经销商盈利占比提升到70%，年销千辆以上经销商增长10%。

三、品牌信任危机。

比亚迪早期公关保守，技术不成熟就不对外宣传，与媒体缺乏互动，导致危机时负面舆论集中。

像外资品牌就通过长期媒体宣传来塑造专业形象，对比之下，比亚迪就被质疑技术吹牛，主力车型依赖低价销售，消费者对“比亚迪=廉价车”的认知固化，对电动汽车的安全性、辐射问题也存在误解。

在吸取教训后，比亚迪在2011年提出“技术、品质、责任”的品牌定位，2012年推出“4年或10万公里的超长质保”，实行4年7次的电话回访，强化品质承诺。

在品牌传播上，比亚迪也在产品发布前6个月就开始与专家、媒体沟通，分阶段释放信息，定期举办技术解析会和媒体沟通会，公关团队日常维护媒体关系，改善舆论环境。

同时，以深圳大运会为契机，比亚迪投入200辆K9电动大巴、300辆e6出租车，用实际运营数据建立“绿色、可靠”的新能源品牌认知，全生命周期成本低于燃油车的案例也被广泛传播和认可。

四、组织僵化的效率危机。

比亚迪的一大核心优势就是对产业链的垂直整合，但在2011年，汽车产业群需要考核的工厂达到了138 个，机构重叠，部分工厂缺乏竞争力，在没有市场机制的约束下，内部考核比较随意，这种利益分配的平均主义，导致人浮于事。

在这种情况下，比亚迪开始打破“大锅饭”，2011年，王传福提出“下放自营权，自负盈亏”。

对内，事业部独立核算，激励员工主人翁意识，淘汰没有竞争力的零部件工厂。

2011年底，工厂数量从138个减少到88个，取消总厂及总厂厂长，统一品质标准。

对外，引入外部协作，将橡胶、涂料等业务替换为外部优质供应商，集中资源于电池、电机等核心部件。

同时，比亚迪开始进行多业务之间的协同优化，像太阳能的研发团队开始探索车身板技术与光伏的结合，电子业务团队利用超精密的制造能力支持汽车电子部件（如车载娱乐系统），为后续智能化奠定了重要基础。

像2025年，我们也看到比亚迪的太阳能车，在车顶上加装太阳能板给车充电的技术也逐步推出。

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2010—2013年的调整是比亚迪从“规模扩张”向“品质优先”的关键转型。

通过产品端的品质攻坚、渠道端的精简下沉、品牌端的信任重建、组织端的效率改革，公司不仅走出低谷，更积累了新能源技术验证、全产业链管控、品牌运营的核心能力，为后续 DM-i混动技术爆发、全球新能源龙头地位埋下伏笔。

今天比亚迪再度遇到挑战，我结合2010年的情况从产品、渠道、品牌、组织做了对比，大家可以看一下文稿中的图。

对比亚迪来说，2025年是“品质优先”向“品牌优先”，从上半场电动化到智能化的关键转型。

这家工程师气质浓厚的企业，需要经历从“功能价值”到“情绪价值”的融合蜕变，2025年的经销商事件就是一个重构用户关系的战略契机。

就像2010年的退网潮逼出了比亚迪的IQS体系，2025年的挑战也会锻造新能源渠道的新形态。

对我们投资者和企业家来说，一个企业的成长，关键在于是否有效地归因复盘，为下一步的投资决策积累重要的经验。

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责任编辑 | 罗英凡

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